目 錄
引言
第1章 準備談判
1.1談判概要
1.2理解交易原則
1.3確定目標
1.4精心準備
1.5評估對手
1.6選擇戰略
1.7擬定議程
1.8營造良好氛圍
第2章 正式談判
2.1判別氣氛
2.2提出建議
2.3回應提議
2.4對付計謀
2.5領會身體語言
2.6建立優勢
2.7強化優勢
2.8削弱對方優勢
第3章 結束談判
3.1適度讓步
3.2選擇結束談判的方式
3.3結束談判
3.4挽回破裂的談判
3.5借助調解人
3.6申請仲裁
3.7實施決議
自我能力評估
談 判 技 巧
引言
談判就是當事人想從對方獲得所需而進行協商的過程。《談判技巧》闡明了交易的基本原則，教你怎樣進行談判并達成雙方可以接受的協議，賦予你談判的能力自信。本書覆蓋了整個談判過程，從談判的準備到結束，并設計成易于查找的結構，其中包括101則實戰提示。這本書既面向談判新手，又會使經驗豐富的談判高手受益匪淺。內容包括一些基本知識：怎樣設計戰略、怎樣做出讓步、當談判破裂時做些什么以及怎樣利用第三方打破僵局、解決沖突。
第1章 準備談判
俗話說“不打無準備之仗”。要想取得談判的成功，首先得制定周密細致的談判方案——最終目標和談判策略。如果沒有充分的準備工作，談判就很難順利進行。
1.1談判概要
如果一個人想從別人那里得到自己想要的東西，并準備為之進行交易時，談判就開始了。實際上，無論是在購物時還是在工作中，談判每天都在發生。
小提示1： 要成為談判高手，必須學會“領悟”對方的需要。
小提示2： 時刻記住，對于談判者來說，做十全十美的準備是不可能的。
1.1.1理解談判原則
成功的談判不應該產生失敗者與成功者，應力圖讓雙方都取得滿意的結果。談判應以雙贏為結局，要么雙方沒有達成任何協議�；セ莼ダ钦勁械幕A。為了使談判雙方都有所收獲，談判者必須充分準備，要思維敏捷，善于變通。
小提示3： 預見可能的收益，而不是損失，并從這里著手準備工作。
小提示4： 通過練習談判來提高技能。
1.1.2把握談判技能
談判是任何人都可以學會的技能，而且人人都有大量機會實踐所學。成功的談判所需的核心技能包括：
l 善于界定目標范圍，而且能夠靈活變通；
l 善于探索擴大選擇范圍的可能性；
l 充分準備的能力；
l 溝通能力，即善于傾聽對方又能向對主提問；
l 分清輕重緩急的能力。
這些技能在日常生活和談判中非常實用�；ㄐ⿻r間學一學，會大大提高現有的談判水平。
1.1. 3研究談判
在商業談判開始階段,雙方會面對面地圍桌而坐。注意每一位談判者的身體語言是如何支持他們的搭檔的。
A方
身體向搭檔傾斜
頭斜向搭檔
B方
搭檔之間的眼神交流
小提示5： 當談判開始時，要有做出讓步的準備。
小提示6： 根據談判類型決定談判策略。
1.1.4區分談判類型
不同類型的談判需要不同的談判技巧。在商務談判中，每一個談判實例表現出一定的特征。它可以是正式的或非正式的、長期的合作或僅僅是一錘子買賣，這取決于什么人為什么談判。談判當事人，例如雇員、股東、工會、資方、供應商、客戶以及政府，都有著不同的利益和各自的觀點。無論當事人屬于哪一個團體，都必須通過談判消除分歧。例如，股東和董事會就公司經營方針進行談判，工會和工廠老板就薪水和工作條件談判，政府和會計師就稅收進行談判。
1.1.5不同機構的談判類型
類型 舉例 參與方
日常/管理類談判
這種談判涉及單位內部問題和員工之間的工作關系。 l 商定薪水、合同條款和工作條件。
l 界定工作角色和職責范圍。
l 要求加班增加產出。 l 管理人員
l 下屬
l 同事
l 工會
l 法律顧問
商業談判
公司之間談判的動機通常是為了贏利。 l 為滿足客戶需求而贏得一份合同。
l 安排交貨與服務時間。
l 就產品質量和價格達成一致意見。 l 管理人員
l 廠商
l 客戶
l 政府
l 工會
l 法律顧問
法律談判
這些談判通常是正式的并具有法律約束力。對先例的爭辯與討論主要問題一樣重要。 l 遵守地方與國家的既定法規。
l 與主管部門溝通（如反托拉斯機構）。 l 地方政府
l 國家政府
l 主管部門
l 管理人員
小提示7： 把代理人的職責劃分清楚。
1.1.6委派代理人
美國總統約翰·F·肯尼迪曾經說過：“我們決不因害怕而談判，但我們也決不害怕談判�！碑斎�，在現實生活中，人們由于對談判過程陌生而可能不情愿去談判。如果是這樣的話，可以委托代理人去談判。委托人可以根據自己的意愿來指定代理人的權利范圍，而且，應該在談判之前就明確代理人職責的全部內容。
一些常見的代理人有代表勞方的工會代表、代表各種類型投資人的律師，這些投資人包括資方、股東、客戶。
要點
l 談判時，必須知道什么可以讓步、什么不可以。
l 談判中發生的事情是難以捉摸的，因此在談判之前就得把談判內容明確下來。
l 談判意味著你愿意在某些問題上通過討論做出讓步。
l 任何與你有關的事情同樣也與你的談判對手有關。
1.1.7日常生活中的非正式談判
日常生活中常常會發生談判。例如，你和鄰居商量好每星期一、二由你送兩家的孩子上學，星期四、五由鄰居送兩家的孩子上學，星期則兩家輪流。偶爾，也會因協議中的細則需要修改而重新談判。例如，在集市上你可能敲定了一個花瓶的價錢，但如果你想買一批花瓶，你就會為了進一步降低花瓶的單價再討價還價。在你看中了某幢房子而想買下的情況，如果其他人也對這幢房子感興趣的話，你可能不得不提高價錢并重新商議合同條款。
與代理人談判：如果你正考慮買房，你就會與賣主的代理人討論購買細節與條件。
1.2理解交易原則
正確理解談判所包含的過程（準備、提交議案、辯論、討價還價和結束）是所有參與方都取得滿意結果的保證。整個談判過程的核心就是交易的基本原則：欲將取之，必先予之。
小提示8： 明確需優先考慮的事：準備在重要問題上盡可能少地讓步。
1.2.1談判步驟
準備
提交議案
辯論
討價還價
結束
1.2.2雙贏
談判的關鍵是要認識到談判各方所做的讓步都是有代價的，以此獲得對自己有價值的東西。只有這樣，談判者才感到他們是成功的。要達到這樣的效果，就必須明白什么是已方認為有價值而對方認為無價值的東西。勝利是人人都想得到的，在體育競賽中的雙方有輸有贏，但談判可以以雙方都勝利而結束。當工會與資方談判時，他們會為工人贏得更多的報酬，同時資方可獲得提高生產率的保證。
1.2.3文化差異
不同的文化背景會以不同的方式開始著手談判。例如，歐洲人和美國人經常發現日本人往往用含糊不清、模棱兩可的語言和態度來避免正面對抗。另一方面，日本人認為看起來意義明確的陳述或觀點沒有彈性而難以達成協議。
小提示9: 富于靈活性是強者的象征，而不是弱者的表示
小提示10： 草率的決定會使你后悔不已。
1.2.4富于靈活性
靈活性是談判中最重要的特征。隨著談判的進行，談判雙方力量的平衡會發生變動。例如，你在市場上買紀念品時，發現商販不能送貨上門而必須自己帶走時，就不太想買了。所以，商販應留意顧客是否對自己的貨品失去了購買欲。其實，此時如果商販降低售價，顧客仍可能會購買。
1.2.5不成功的交易
在這個實例中，談判開始就有明顯的贏家和輸家。然而，隨著時間的流逝，貌似輸家的約翰卻又領先了，輸贏發生了顛倒。貌似贏家的比爾認識到不應該一開始就試圖省錢，為此他付了昂貴的代價。
1.2.6案例研究
房地產發展商比爾正在一個黃金地段建造一個倉庫，而自由職業者建筑師約翰正缺少工作。于是，比爾要約翰為他的倉庫繪制設計圖，約翰接受了這份工作。比爾看到約翰急切地想得到這份工作，就只答應付給他正常工資的一半。約翰提出異議，但最終以60%的正常工資接了這份工作。這是一份乏味而令人厭煩的工作，要花很長時間。雙方都認為比爾贏了，約翰輸。幾個星期以后，約翰接到了另一份大合同，他開始厭煩比爾的工作，并且僅在筋疲力盡的時候才去干這份工作。
完工以后，發現倉庫有一個因設計不當引起的裂縫，或許是約翰半心半意的結果。比爾想廉價地修好它，但效果不好。倉庫的客戶很少，5年后不得不關閉。
1.2.7議定公平的交易
可以說這個案例中的雙方都取得了成功。胡安清楚地知道軟件公司不可能提供更多的現金，所以雙方結成聯盟，并達成這樣的共識：如果投資失敗就把損失減少到最低，如果投資成功就最大限度地獲取利潤。
1.2.8案例研究
胡安是計算機程序員，有一個新計算機游戲的設想。他相信這個游戲會獲得巨大的成功。然而，編這個游戲程序要花很長的時間，在此期間他需要一份工作以維持生計。
胡安的朋友瑪麗亞是一家大計算機公司的經理，她及其同事都認為胡安的想法不錯，但只能提供給他1萬美元。胡安需要花個月來設計游戲，雖然1萬美元能夠給持生活，但作為報酬是不夠的。
胡安建議把1萬美元作為預付款，他和公司按25:75的比例分取將來的利潤。最終，雙方以20:80的比例達成了協議。這個游戲伴隨著大規模的營銷手段投入進市場，取得了巨大成功，為雙方賺了不少錢。
1.3確定目標
準備談判的第一步就是確定目標。想從談判中得到什么？只有訂出一個精心策劃的計劃，才能達到既定目標。
小提示11： 寫下所有的目標，然后按優先級排序。
小提示12： 明確可以讓步的問題和不能讓步的問題。
小提示13： 用一句話來描述每個目標。
1.3.1闡明目標
通常很少只為一個目的談判。假定在國外買一副國際象棋，你不想付稅就帶回國，而且想用信用卡付賬。因此，買一副國際象棋不是你唯一的目標。類似地，當工會為提高工人工資而談判時，他們也希望減少假日的工作時間，要么提高加班費。
在進入談判之前，把目標列一個清單，然后按優先級排序，并確定哪些可以不要。這樣，在打算讓步的時候就知道哪些目標可以先放棄。
1.3.2分配不同的優先級
對公司 優先級 對供貨商
價格 1 質量
時間 2 價格
質量 3 時間
數量 4 數量
小提示14：談判之前放棄完全不現實的目標。
1.3.3劃分優先級
把優先級分為三組：
l 最終目標；
l 現實目標；
l 最低限度目標：談判成功所需的最低限度的要求。
給每個目標賦一個值。例如，買一副國際象棋是主要目標，計10分。用信用卡付賬的要求可以放棄，計2分。國際象棋的材料是大理石，非關鍵問題但仍有價值，計7分。按這種方式排優先級，保證在談判的時候不會在不該讓步的地方讓了步。
1.3.4評估優先級
在阿尼爾的案例中，一份象樣的養老金比這份工作的其他方面都重要。在大世界技術公司這一方，改變養老金的麻煩和花費超過了獲得一位優秀人才。
1.3.5案例研究
阿尼爾將接受大世界技術公司的一份新工作。公司給的薪水會逐年增加并重新定級。唯一的缺點是公司不準備將他列入公司的養老金計劃，并沒作任何解釋，但會在另外一個養老金計劃中付給他一筆數目相當的錢。
他與會計師談了談，發現這種方式對他有損失。他以為公司會通融，因而堅持只有參加公司的養老金計劃才受聘。
大世界技術公司撤回了聘書，因為如果遷就他的話就要改變其他人的養老金計劃，而公司不打算這樣做。由于大世界技術公司沒有充分說明情況，談判破裂了。
1.3.6區別“想要”與“需要”
對不同目標分配不同權值的評定標準就是區別“想要”和“需要”。一方面，打算把功能簡單但還可以用的舊電話換成有許多自動功能的新電話。另一方面，當電腦硬盤遭到不可恢復的破壞時，需要盡可能快地替換新硬盤以便能正常工作。所以，一部新電話是你“想要”的，而你真正“需要”的是電腦硬盤。理解這個細微的差別至關重要，可以區別對手的“想要”和“需要”。
1.4精心準備
要想取得成功，首先得精心準備，深入調研。一旦確定了自己的目標，就必須找出有用的情報來支持它們，或許這些情報還可以幫助你削弱對方。
小提示15：一定要收集到與談判有關的所有關鍵信息。
1.4.1利用準備時間
談判之前留出充足的準備時間是十分重要的，同樣，卓有成效地利用這段時間也是極其重要的。留給自己足夠的時間來出色地完成調研。為了支持自己的論點，要查找統計數據、研究案例，這些都需要時間。對對手的性格作一個簡略的了解，熟悉對手的性格，并從戰術上利用這點。如果打算使用復雜的統計數據，需準備一張詳細的數據分析表，以表明這些數據如何支持自己的論點，而不僅僅是通過暴露對方對你的資料的無知來削弱對方。
要點
l 錯誤的情報不如沒有情報。
l 公司年度報告是一個重要的信息寶藏。
l 掌握對方可以收集到的情報。
l 太多的統計數據只會弄巧成拙。
l 發展情報網，以備后用。
1.4.2組織數據
一個有效地利用準備時間的方法就是從深度上摸清對方的情況。可以去圖書館瀏覽，從因特網上搜尋，與了解對方的人交談。查看該公司的年度報告、市場調查報告、舊剪報。像漁夫收網一樣對這些資料進行全面地收集，這樣有助于已方提出有利的論據來支持自己的立場。但是，對收集到的情報的準確度要有絕對的把握。
1.4.3匯集文件
合理地編排數據以便查找。復印文件的關鍵章節，用色筆標出要點�；〞r間核對數據絕不是浪費時間。
小提示16：觀摩他人的談判。
小提示17：從著名談判家的傳記中學習戰術。
1.4.4設計邏輯
收集數據之后要設計一個符合邏輯的論點。選擇以下兩種基本邏輯方法的任一種：
l 演繹：從前提中推出結論。例如，“我是大世界技術公司的股東，公司本季度將給每股派紅利0.7便士，所以本季度我將收到每股0.7便士的紅利�！�
l 歸納：根據慣例從實例中得出結論。例如，“每一次大世界技術公司提升某人為副總裁都會給他加薪。我被提升為副總裁，所以我會加薪�！比绻紶栍腥松秊楦笨偛煤鬀]有加薪，這就違背了這條邏輯。
1.4.5預測談判可能的發展方向
1.5評估對手
知已知彼，百戰不殆。在準備階段，要研究談判對手的強項和弱點，研究對手的背景資料，查明他們以往的談判記錄。
小提示18：與熟悉對手的人交談。
1.5.1自我提問
對手曾經參加過談判嗎？
對手之間有什么分歧？
對手是否有取得談判目標所需的見識和事實？
對手是否有能力和威信達成他們的目標？
對手在壓力下是否會速戰速決？
1.5.2摸清對方情況
全方位地研究對手的強項與弱項。為削弱對手勢力，要暴露他們的主要弱點。
不管對手論據多么有力，總能找到反駁的理由。例如，如果一位漁夫想使用一種新飼料，這種飼料可以讓魚生長的速度提高15%，如何反駁這種快速增重方法呢？也許有研究表明這種飼料會使魚骨骼變脆以致魚兒不能游動。
小提示19：要清醒地意識到對手可能有幕后動機。
1.5.3評估對方實力
既然談判是一個逐步從分歧走向一致或妥協的過程，就需要評估對手的出發點和實力。他們有強硬的實證材料嗎？這些材料符合邏輯嗎？道德上可接受嗎？他們是否有一個具有良好談判技巧的高水平首席代表。一旦對對手的優勢有所了解，預測一下，當開始談判時他們會朝什么方向走？他們有多少可以談判的余地？他們是否喜歡體會，以便與高層領導商議？
1.5.4明確對方目標
就像明確自己的目標一樣確定對手的目標。將假定的對手目標列一個清單，并確定優先級，按優先級分類。但要記住這些只是猜測，要隨著談判的進行通過觀察來檢驗自己的判斷是否正確。
1.5.5猜測對手的目標
最高優先級:那些你認為對手志在必得的目標。
中間優先級:那些你認為對手想要取得的目標。
最低優先級:那些你認為對手會當作額外收益的目標。
1.5.6分析對手的弱點
就像必須了解對手的優勢一樣，也必須清楚他們的弱點，無論是他們的論點論據，還是他們的個人能力。比如，如果談判對手是一個小組，分析是否有機會來分而制之，例如，提出一個取悅一些人而惹怒另一些人的觀點。事先研究他們論據中的弱點，充分發掘他們的陳述中有背道德和有政治問題的地方。例如，電器批發部的銷售主任以高折扣銷售一些損壞了的電器，將會導致各種職業道德和法律問題。
小提示20：根據談判中對手的行為來核實你對他們的估計。
1.5.7利用正規渠道的情報
仔細檢查所有有關對手的文章，如分析行業雜志及其他相關出版物上有關對手的詳細報道。這些文章可能會有極寶貴的關于對物現狀、歷史、目前戰略目標的背景資料。也可以查看由政府機構公開出版的有關對手法律上的和財政狀況的文件。
小提示21：如果可能，多向以前的談判代表討教。
1.5.8研究歷史資料
談判常常因供貨商之間要重新協商一年期合同、雇員要求變更工作期限等諸如此類的事情而發生。如果與一個熟悉的團體談判，則應當分析以往談判中他們所采取的方式。重新查閱老的備忘錄，向曾經參與過談判的同事請教。適當地調整自己的戰術，但要記住在越來越熟悉對手的同時，對方同樣會越來越熟悉你，他們會根據對你方策略的了解來明確地表達他們的目標。
要點
l 以往談判中力量的對比未必與現在的談判一樣。
l 對手可能有更具權威、更有影響力的新職業。
l 對手的新職位可能會使對方暴露出新的弱點和長處。
l 雙方面臨的時間壓力可能是不同的。
l 在談判的各個回合中每一方所做的準備工作是不同的。
小提示22：預先研究誰將代表對方。
1.5.9尋找共同立場
要達成一致或相互妥協，就需要設法找到雙方的共同點，曾經參與過雙方談判的代表會比較容易找到共同點，也更能了解對方愿意做出的讓步。
例如，如果一位雇員找經理要求漲工資，他或她可能發現經理的財政預算限制或公司明文規定該年禁止任何直接加薪。然而，除了直接加薪，還有其他方式提高報酬，而這些方式不受限制，雇員和經理可以就此進行討論并達成一致意見。比如，雙方可以同意增加一星期帶薪假期。雙方都表現出來的這種靈活態度和尋求共同點的意愿，使得一個合適的妥協方案得以產生。
1.5.10多邊談判
如果談判對手由多個團體組成，除了評估每個團體和個人，還應該估計各團體之間是否有沖突。此外，明確誰有權力代表其他幾方做重要決定。例如，如果你是公司并購的競標人，就從與股東談判開始。在政府機構參與的情況下，使用不同的策略：致力于擴大并購的影響，召集包含律師在內的一隊人馬來談判并審查所有情況。
1.5.11文化差異
文化差異存在于種族、年齡和性別之間，如果善于利用就能使之成為優勢。例如，如果對手是中年俄國人，這意味著他或她缺乏市場經驗。相似地，一個受過良好教育的年輕美國人可能被認為缺少相關的工作經驗。
1.5.12利用非正式渠道的情報
為了精通于收集情報，必須把自己訓練得像偵探一樣思考。日復一日利用非正式的社會交場合、商務網絡、不經意的偶遇，或是與有關人員適時地通電話，來查明對手是如何工作的。也可以派人到他們的辦公室去看他們怎樣對待下屬和顧客，或者邀請他們的老客戶共進午餐并審慎地問些問題。事實證明，對手的那些心存不滿的前雇員是一個信息寶藏，但要警惕他們不知不覺地向你傳遞一些捕風捉影的錯誤信息。
1.5.13收集信息
利用非正式的社交場合，從與談判雙方都有聯系的人那里獲取盡可能多的關于對手及其策略的信息。
1.6選擇戰略
一旦你明確了目標，并分析了對手可能的目標，就應該著手為達到你的最終目標而制定戰略。要充分發揮集體的聰明才智，利用集體的力量來制定戰略。
小提示23：談判策略應簡單與靈活。
1.6.1自我提問
怎樣確定戰略與戰術？
談判小組需要多少人？
需要花多長時間來制定戰略？
是否所有隊友都需要參加談判？
可以在什么時候演練角色和戰術？
1.6.2考慮目標
戰略是用來取得既定目標的全局方針。不要把戰略與戰術相混淆，戰術是執行戰略的具體方法。
戰略的制定依賴于個性、環境、談判的內容等因素。就談判的主旨仔細考慮小組各成員之間的可能搭配，選擇那些具有取得團隊目標的能力和技巧的人。
小提示24：談判時不宜脾氣粗暴或表現出挫折感，決不能怒氣沖沖地奪門而去。
1.6.3領會角色
就像足球隊需要守門員一樣，談判小組需要一些“典型”角色來使談判順利結束。這些角色包括談判首席代表、白臉、紅臉、強硬派、清道夫。配合每一個談判特定的場合還需要配備其他角色。
理想的談判小組應該有3~5人，而且所有關鍵角色都要有。一般來說，一個人擔當一個角色，但常常是一個談判者身兼幾個相互補充的角色，這些角色能夠反映談判者自身的性格特點。
1.6.4明確各角色的內容
角色 責任
首席代表
任何談判小組都需要首席代表，由最具專業水平的人擔當，而不一定是小組中職位最高的人。 l 指揮談判，需要時召集他人。
l 裁決與專業知識有關的事——例如，決定是否有足夠的財力來支持公司并購的投標。
l 精心安排小組中的其他人。
白臉
由被對方大多數人認同的人擔當。對方非常希望僅與白臉打交道。 l 對對方的觀點表示同情和理解。
l 看起來要做出讓步。
l 給對方安全的假象，使他們放松警惕。
紅臉
白臉的反面就是紅臉，這個角色就是使對手感到如果沒有他或她，會比較容易達成一致。 l 需要時中止談判。
l 削弱對方提出的任何觀點和論據。
l 脅迫對方并盡力暴露對方的弱點。
強硬派
這個人在每件事上都采取強硬立場，使問題復雜化，并要其他組員服從。 l 用延時戰術來阻撓談判進程。
l 允許他人撤回已提出的未確定的報價。
l 觀察并記錄談判的進程。
l 使談判小組的討論集中在談判目標上。
清道夫
這個人將所有的觀點集中，作為一個整體提出來。 l 設法使談判走出僵局。
l 防止討論偏離主題太遠。
l 指出對方論據中自相矛盾的地方。
小提示25：對談判概況制定時間表，并演練戰術。
1.6.5分配角色
如何正確地配置談判小組人員，做到人盡其才，也是談判的戰略之一。你必須為每個組員分配角色和責任。誰更善于觀察和傾聽？誰見過所有對手？誰比較外向可以做白臉？仔細地分配角色，以使你的組員能夠應付對手的任何行動。
1.6.6排練角色
一旦選好了隊伍，就把他們召集起來排練。防止角色之間有脫節和重復的地方。
用形象的輔助工具來練習
鼓勵在實戰中作記錄，以備參考
小提示26：穿著舒適，但要整潔而穩重。
1.6.7外表的重要性
事先考慮談判時的穿著打扮——第一印象很重要。想一想即將開始的談判類型，得體地著裝。衣著的力量可以影響人們看你的方式和你的威信，但它也能夠引起敵對情緒。鼓勵組員以同樣的方式著裝，而且如果你想看起來正式一些，到達談判會場時穿一件西裝。如果沒有把握，穿得保守一些。
1.6.8簡單介紹組員
為了使組員成功地扮演各自的角色，必須全面而簡單地介紹他們。談判中為避免自相矛盾，必須及時補上空缺位置。例如，如果首席代表過早地宣稱他（她）有十分把握談成價格，需確信稍后強硬派不能到場，也不宜以向上層領導請示價格為由來拖延時間。否則，這種自相矛盾會嚴重損害自己的威信。
與鼓勵個人準備一樣，保證整支隊伍至少有一次使用真實數據和直觀材料的正式演練。記錄演練過程，以分析怎樣提高戰略與戰術。
小提示27：學會談判時保持沉默。
1.6.9一起工作
在這個團隊作業的例子中，貝思是首席代表，庫爾特擔當其他角色。僅由一個談判者獨自收集足夠的信息并成功地交易是相當困難的。
1.6.10案例研究
一家電子公司的貝思和庫爾特被派往香港，向制造商推銷芯片。
出發之前，他們進行了排練，決定由貝思游說制造商。在香港，工廠經理同意了他們的提議，而且看起來很高興。然而在貝思游說時，庫爾特聽到一種說法：“西方人從不接受第一個報價�！彼援斚愀廴颂岢鏊麄兊膬r格時，庫爾特打斷了他們的談話。
貝思大吃一驚，因為她認為對方的報價完全合理。然而，她很高興被打斷，因為香港人同意將價格提高10%。最后雙方滿意地成交了。
1.7擬定議程
在某些談判中，起草一個議程非常有益。議程是將要辯論的內容的清單。在談判開始之前，利用議程來讓所有參與者確定哪些內容要討論，哪些問題完全不考慮。
要點
l 應該給議程中要討論的各項條款分配固定的一段時間。
l 應事先送給每個參與方議程草案。
l 應該給印有議程的紙張留有大量的空白，以便作記錄。
l 議程后面應附有補充頁。
l 議程非常重要，以致有時需要商議議程的內容。
1.7.1起草議程
通過在議程中確定要討論條款的優先次序和分配的時間，可確定談判策略的核心。所以在談判之前，有時為了起草一個議程需要開展廣泛的討論。起草議程時要牢記以下幾點：
l 清楚地表述討論內容；
l 給需要討論的問題排優先級，對談判的主旨心中有數。
1.7.2寫下議程
議程有助于使談判集中在目標上。談判不是宣泄牢騷而是尋求解決辦法，所以標題應使用不會引起爭議的一般性語言。
小提示29：早一點到達會場使你看起來有效率而從容。
1.7.3商定議程
如果從對方那里得到議程，分析它并相應地調整自己的策略。提出議程的那方是對談判最感興趣的一方，通常會要求第一個發言。這樣，你可能希望根據有利于自己的方式重新安排發言順序。如果議程是電話告知的，確信自己沒有因這種非正式的方式而手忙腳亂。理解所有的信息，并與對方商量你所期望的改動。
小提示30：用簡單的語言寫下議程，包括每個需要討論的問題的時間安排。
1.7.4安排議程
由于談判者工作繁忙，一些談判會有時間限制。另一些談判要求談判各方安心地坐在談判桌邊直到達成協議（例如簽署和平條約、法庭陪審團做出判決）。要設定談判的結束時間，合理地安排討論，使討論所花的時間不超出既定范圍。切記如果會議超出預定時間，大多數人會變得煩躁不安。
1.7.5記錄談判內容
談判中不可避免地會做出令自己后悔的讓步（或至少會有更好的想法）。這樣，許多人喜歡用錄音帶記錄談判進程。然而，有許多客觀原因，例如比較難確定錄音機的位置以記錄下來所有的談話，若需要換電池可能會丟掉討論的最關鍵部分，一盒磁帶記錄不了整個談判，因此采用錄音方式可能會有問題。如果想以這種方式記錄會議，要事先征得對方的同意。除了磁帶錄音機，有經驗的談判者總要對談判進程作詳細的文字記錄。
作記錄：用錄音機快速簡易地記錄各種意見。
1.8營造良好氛圍
談判的成果可能會受到談判地點環境的影響。保證談判地點與談判的正式性和規模相適應，從談判一開始就為對方創造一種良好的氣氛。
小提示31：持續兩小時以上的談判要有會間休息。
小提示32：在墻上掛一面鐘，讓大家都看得見時間。
1.8.1確定談判地點
選擇地點時，要考慮許多因素，包括便利程度、中立性、會議設施。是否需要音像設備或活動掛圖？是否需要租用這些設備？從哪兒租借？設施預定租用多長時間？如果一天之內不能達成協議，是否需要在附近過夜？選擇盡可能滿足你的要求的會談地點。
1.8.2談判地點的類型
位置 考慮因素
主場
公司大廈中的辦公室或會議室被認為是主場。 l 比較容易運用策略性的暫停。
l 很難避免計劃外的暫停。
l 易于向自己的專家討教意見。
中立地帶
第三方的辦公室，或租借的公共會議室被認為是中立地帶。 l 鑒于對環境的熟悉程度，雙方都不能占上風。
l 雙方都必須隨身攜帶所需的背景資料，并有專家陪同。
客場
客場是指屬于對方的辦公室或會議室。 l 對環境缺乏熟悉可能引起不安。
l 不能控制談判中的細節部署。
l 借口不得不把事情交回給辦公室的同事來拖延時間。
小提示33：談判時不要一次暴露出所有的戰術。
1.8.3留意細節
主持談判時要完全掌握情況：巧妙地處理氣氛、時間及談判間歇來增強自己的優勢。談判過程中供應記錄用的紙和筆。檢查衛生間的設施，確認會場的光線適宜，尤其在使用音象設備時。身體的舒適度也可能成為決定因素；略微調低室溫，或延遲供應點心，可以促使對方盡快做出決定。
1.8.4供應點心
談判小組成員很難在長時間的談判中有胃口，但水總是要喝的。緊張、陌生的環境和壓力結合在一起會使嗓子發干，所以不管怎樣也要供應飲用水。
小提示34：如果必要，確信所有的參與方能夠有機會打私人電話。
小提示35：如果需要查閱公司數據，帶一個筆記本電腦。
1.8.4控制在客場進行的談判
一些談判者寧愿在客場與對手交鋒，用在客場談判這種策略來顯示自己愿為談判做出努力，并會有一個很好的開端。采取這種方法可能獲得一個優勢：你能夠指定會議時間，以向主人施加最大限度的壓力。如果事先沒有安排好議程，到達會場時詢問主人是否介意你安排議程。既然你在他們的地盤，對方可能會愿意讓步。在以這種方式提出議程時，最好充分加以利用——確信加入了你想要的細節，讓天平朝自己傾斜。
1.8.5安排座位
談判者圍著會議桌就座的方式——是以對抗的態度面對面坐，還是以合作的態度圍桌而坐，對談判氣氛能夠起到顯著影響，甚至影響談判的結果。
小提示36：首席代表要與所有重要成員進行眼神交流
1.8.6安排小團隊就座
在小團隊之間展開的談判，雙方通常面對面坐在方桌的兩邊。這是一種最正規的公然對抗式的坐法。為了削弱對手，盡量讓首席代表坐在上首，造成控制了會議局面的印象。
為對付強硬態度，盡可能以非正式的方式安排座位，最好使用圓桌。
1.8.7安排談判小組就座
除非相當正式的談判，對任何談判來說，五人小組是最大極限。面對面方式最常見，尤其是當談判雙方想強調各自不同的立場時。在座的每一位都會淋漓盡致地發揮他們的能力，并融為一體。
紅臉坐在桌尾，與其他隊員分開
白臉緊挨著首席代表，形成友好、隨和的結盟
首席代表坐在中間，團結所有隊友
強硬派與清道夫相鄰，他們的技能相互補充
清道夫可以從桌尾看見對方的反應
小提示37：讓己方的強硬派坐在遠離對方強硬派的地方。
小提示38：椅子之間的相互距離要相等。
1.8.8使用排位戰術
要讓每個談判者坐上最舒適的椅子。取代傳統的或非正式的圍繞圓桌排座位的方法，把成員穿插在客隊成員之中，讓客隊難以提出一致的反對意見。如果可能，讓客隊中最好斗的成員緊挨著主隊首席代表。
一旦座位排定，眼睛接觸是非常重要的，它有助于談判者覺察到對方的心情，也使首席代表從隊友那里得到反饋。缺乏眼神接觸會使人失去方向感，為對手安排座位時可利用這點。
1.8.9安排大團隊就座
如果進行多邊談判，每一隊只有幾個代表（例如聯合國或國際貨幣基金會），讓代表圍成一個大圈就座，并安排每一個人到講臺發言表明觀點，如果談判只在少數幾方之間進行，每一方都有一大隊人馬，把座位分成小組，如果可能，使各位面對面。國會開會時通常按這種方式就座，也是一種可以用來安排工會談判或職工委員會談判的就座方式。
1.8.10影響排座計劃
以客隊身份參加談判時，確定排座方案是否已經定下來。如果還沒有，讓已隊先入座，以便能戰術性地選擇自己的位置。對座位的選擇依賴于團隊的意圖——是否想要坐在一起融為一體，或寧愿穿插在對手中間，或者想占據上首位置。
如果座位已經分配好了，確定座位安排是否隱藏著某種邏輯聯系。這個座位安排方式也許會透露一些關于對方及對方觀點的線索，以及他們對你身份的認識。座位的安排可能暗示談話是非正式的、對抗的，或是由主隊主宰的。一旦判斷出談判的基調，就需相應地調整自己的戰術。如果不滿意這個座位安排，詢問是不時可以改變。
第2章 正式談判
仔細考慮開場白，為談判創造一種積極的基調。在談判進程中保持機警并靈活地創造和利用機會。
2.1判別氣氛
談判既要交談，也要傾聽和觀察。由于談判的氣氛瞬息萬變，因此要對談判的氣氛時刻留意，做到眼觀六路、耳聽八方。
小提示39：從不會引起爭議的普通話題開始談判。
小提示40：從談判開始就強調達成協議的必要性。
2.1.1預測氣氛
利用所收集的資料預測一下對手將如何著手談判。談判開始以后，觀察對方的姿勢、表情，看看自己是不是估計得正確。如果預計談判將會有一個富有挑戰性的開始，要確認其他參與方表現出的這種跡象，如果他們看起來很緊張，那么猜測是對的。
2.1.2仔細查看對方的反應
在整個談判過程中，仔細觀察對方的反應和表現，找出矛盾之處。
傾聽對方的談話 注意對方說話的方式 觀察非言語信息
小提示41：既要聽說話的內容，又要注意說話的語氣。
2.1.3察顏觀色
非言語信息包括身體語言、手勢、面部表情和眼神。身體語言生動地展現了談判者當時的心理活動，識別身體語言有助于把握對方的真實情況。但是，說話者的表情、姿勢既可能強化他們所說的話，也可能與他們所說的話自相矛盾。鮮明的身體語言有；手臂或腿的交叉表示防御心理，向后靠在椅子上表示厭倦。小小的手勢和動作，例如猶豫、坐立不安表示缺乏自信，抬抬眉毛表示驚訝。眼睛接觸是另一種可靠的信息源：當談判取得重要進展時，談判小組各成員之間可能相互使眼色。
要點
l 從容謹慎的言談表明說話者充滿自信、舒展自如。
l 勉強的笑容和快速的說話表明說話者緊張。
l 想離開的人會朝出口看并把身體面向出口。
2.1.4文化差異
握手既表示“道別”又表示“達成交易”。在握手之前，要了解對方的文化習俗。在許多亞洲國家，不贊成異性之間的身體接觸。因此，女性應仔細考慮要不要和男性握手，反之亦然。
2.1.5調整心情
握手會泄漏你對對方的態度。自信的握手表示尊敬和坦誠，有力的握手表示積極主動，軟弱無力的握手則表示消極被動。
注視對方
握手堅決有力，但不過分熱情
2.2提出建議
提出建議是所有談判的必經之路。在籌劃過程中，要早點決定是先發言還是對地方的建議提出意見，這個決定十分重要，是談判戰略的關鍵部分。
小提示42：盡量客觀地提出建議。
小提示43：如果沒有什么相關的事情要談，就不要開口。
2.2.1保留選擇的權利
表明立場時給自己留有充分的余地，以便靈活應對。不要草率地表明自己決不退讓，給雙方都留有余地。同樣，不要過早地認定對方不會退讓，他們也會變通。不要把對方逼入死角，或讓對方在談判早期就許下諾言，以免當你后來做出讓步時，對方沒有選擇的余地而下不了臺。
小提示44： 仔細留對方的提議。
小提示45： 適當時候用一點幽默，但不要顯得太聰明。
要做的和不能做的
仔細傾聽對方的談話。 在談判早期不要作太多的讓步。
在提議中留有充分余地。 開場的提議不要講得太極端，以免在不得不退讓時下不了臺。
坦然自若地拒絕第一個提議。 不要說“絕不”。
有條件地提供服務，例如“如果你做這個，我們會做那個”。 不要只用“可以”和“不可以”來回答問題。
試探對方的態度：“如果……你會怎么想？” 不要讓對方看起來很愚蠢。
2.2.2選擇時機
談判的結果依賴于所有參與方對各自提議的表述和討論，通過對這些提議的拓展和折衷達成一致意見。若發現雙方的差距比預想的要小，由對方先提議會對自己比較有利。如果事情正如你所料，就相應地調整自己的策略。通常人們認為開場提議是不切實際的，如果你決定先提出開場提議，那么就應提出比自己希望高的要求。如果提出一個自認為公平的提議，對方會認為這與你的實際要求有出入，千萬不要冒這種風險。
2.2.3要做的事情
1. 仔細傾聽對方——他們的目標可能比你期望的還要接近你的目標。
2. 如果在談判的各個議項中早就看出妥協的苗頭，要及時調整自己的策略。
3. 首先提出不切實際的報價，從這里開始妥協。
4. 盡量一字不漏地記下所有的提議。
2.2.4注意措辭
自信而流利地提出第一個建議非常重要，這樣對方才會認真嚴肅地對待。應強調達成一致意見的必要性，例如“我知道在座的各位今天都希望盡可能快地取得進展”。提出建議時，在提出主要條件之前先解釋附加條件。簡潔地概述你的提議，然后保持安靜，表示你已說完了，允許對方體會你說的話。
2.2.5提出建議
筆直地坐在椅子上，稍向前傾斜。用類似這樣明確的身體語言讓對方嚴肅慎重地對待你和你的提議。
直視對方
坦誠自信的姿勢
2.3回應提議
當對方提出一個建議時，要避免馬上給出贊成或反對的意見。考慮對方的提議時，不要害怕保持沉默，同時也要清楚對方也在估計你的反應。
小提示46：找出彼此立場的共同之處。
小提示47：等對方把話說完之后再做出答復。
2.3.1澄清提議
得到對方的提議以后,不要感到有義務立即反應。用自己的理解來概括對方的提議，同時盡可能地保持高深莫測的樣子。這會給你更多的時間考慮對方所說的話，也為證實你是否正確理解了對方的提議提供了機會。這時要集中討論你沒有把握的問題，并激發對方去糾正你。例如：“如果我領會了你所說的話，直到明年12月份我們才可能期望看到一些好處”，或者，“我們能否明確以下你已經慎重考慮了在新加坡兌現支票需要花的時間”。完全理解對方的意思是非常重要的。
2.3.2做出答復
使用坦誠的身體語言，例如注視對方的眼睛、筆直地坐著，雙手自然較差于前，這些表明你已經理解并接受了對方提供的條件。然而，不要過分暴露自己的意圖，要讓對方猜測你的反應。
2.3.3緩兵之計
只有當你不想對對方的提議立即做出答復時，才運用緩兵之計，而且應有節制。以下是對談判結果沒有嚴重威脅的戰術：
l 打斷對方的提議_——必須以要求澄清觀點或重新討論作為借口。
l 一個問題接一個問題遞回答，或問許多問題。畢竟，又額外信息任你支配沒有什么壞處；
l 暫停談判來與同事商量，尤其是在你確信需要征詢場外權威人士的反饋意見的時候。
小提示48：即使實在要用緩兵之計，也應節制而巧妙。
小提示49：強調你所做出的讓步對自己是個重要的損失。
2.3.4提供選擇
如果決定提出反報價，在概括總結對方的提議之后要立即提出來——有時趁熱打鐵比較合適。要在為一個成功的談判者，須學會考慮對每種情況都有多種選擇。判斷出哪一個問題是對方最關心的事情，以此決定你可以提供哪些東西作為反報價。從對方最關心的事情中甄別出對自己最不重要的事情，并將它們納入自己的反報價中。這樣你會顯得愿意讓步，但實際上不會放棄任何對自己有重要價值的東西。
有一個經典的案例，兩兄弟為怎樣分最后一張餅而爭吵不休。兩人都想要最大的那一塊。于是，父親讓一個兒子分，另一個兒子先挑，兩人都覺得這很公平。從各個不同角度思考解決辦法可以把談判引向一個快速而滿意的結論。
要點：
l 太快地做出答復會有損自己的立場。
l 作為妥協的一部分，信息應該交換，而不僅僅是單項流出。
l 問題可以不斷地問。掌握的信息越多，就越能控制談判的局面。
l 總結對方的提議是個好主意。
l 任何一方有幕后動機都只會妨礙談判的進程，應該警惕這樣的行為。
小提示50：要求暫停談判來考慮新的提議。
2.4對付計謀
好的談判者要能夠識破談判中常用的花招和手段。識別并防御對方所使用的計謀，以避免在談判中為所犯的錯誤而付出昂貴的代價。
小提示51：如果被對方的計謀挫敗，想好后再做出回應。
2.4.1正確理解計謀
談判中中計是很普通的事情。運用計謀是為了以最小的讓步獲得最大的利益。如果使你覺得自己取得目標的能力要次于對方，那么這個計謀就奏效了，這樣就降低了你的防御能力，為對方讓了路。
即使不打算使用這些計謀，也要能夠識破它們，使自己能夠集中在自己的目標上，避免走上歧路，浪費時間。
要點：
l 應避免引入預料之外的新事項。
l 不理會某個計謀會使對方的預謀無效。
l 運用幽默來化解人身攻擊，而不能讓它挑起憤怒。
l 不應該由一個人來對付對方的計謀，要清楚對方用這些計謀旨在操縱談判。
l 當對方的戰術得逞時，為失利而追究責任是浪費寶貴的時間。
小提示51： 練習應付各種談判常用戰術。
2.4.2識別戰術
需要練習識別對方用來影響談判的戰術。學會怎樣識別并處理這樣的戰術，而不犯代價昂貴的錯誤。仔細地觀察對方，并記住可操作的戰術通常有三個主要目標：
l 轉移談判小組的注意力，由對方主持討論。
l 為了達成純粹有利于對方的條款，轉移談判的重點。
l 在對方獲得完全滿意的條款之前，迫使對方結束談判。
2.4.3破解典型戰術
戰術 破解方法
威脅
如果你不同意對方的提議，將得到警告；強調你方會招致處罰。 告訴對方你不能在威脅下進行談判，只有對方能夠證明接受這樣的條件能帶來好處時才可能做出讓步�？从袩o其他的選擇。
侮辱
對公司的業績質疑或對個人勝任工作所需的專業能力質疑；對你方的產品質量和服務提出批評。 保持冷靜；不要發脾氣或反唇相譏。堅定地重述你的立場，并警告你會終止談判除非對方更具有建設性。
虛張聲勢
威脅會不經聲明就采取懲罰措施；發表意義不明的聲明，例如暗示競爭者會削價銷售。 誘使對方攤牌：拒絕同意對方的條件，并等待回答。對所有的條款質疑，對任何看起來模棱兩可的東西要求證據支持。
脅迫
讓你等待；讓你如坐針氈；在談判中接電話或接待來訪者。 意識到這些是讓你減少信心的計謀。不要放棄最初的條件，除非你得到好處，而且不要被脅迫解決問題。
分而制之
感染最同情他們的人，擴大本方成員之間潛在的分歧。 預先提示各成員，并確定每個人都可接受的立場。如果談判中各成員產生分歧，要求休會。
使用誘導性問題
問一系列的問題，使你暴露談判中的弱點；迫使你讓步。 當你不理解對方的意圖時，對提問避而不答。檢查對方提出的任何條件。做出任何讓步都要有附加條件。
攻心術
指責你不同意條款是因為你辦事不公；強調他們的付出；聲稱你方的不信任冒犯了他們。 堅信你有責任公平地簽署買賣協議。提問題來檢驗對方是否有根據。把討論引回到正題上來。
測試邊界線
通過對議定條款的無關緊要的違反來獲取讓步，長此以往可導致實質性的收獲。 達成協議時，要確切地知道你在同意什么。起草一份文字清楚的協議，并讓對方時時遵守協議。
小提示53：談判中當未知因素引入時要求休會。
小提示54：只討論富有建設性的意見。
2.4.4處理無益的行為
與會者情緒的突然轉變會馬上改變會場的氣氛。這些情緒的變化可能是猶豫不決、疑惑或挑釁，但最普通的是發脾氣。無益的行為就像計謀一樣會起作用，因為它把注意力從討論的問題轉移到個人。發生這種事情時，要判斷它是計謀還是無意的行為，并盡快將討論拖回到正軌上來。如果你不談判就不能做決定。適當地處理這類事情，使人們不再故伎重演。
2.4.5對付計謀和無益的行為
問題 可能的解決辦法
困惑的談判者 l 運用幻燈機、黑板等演示工具來闡明引起困惑的復雜問題。
l 把復雜的建議用短而易懂的句子寫下來。
l 逐步地按照簡明的議程行事以防止進一步的困惑。
l 準備引入第三方以全新的眼光來看待問題。
優柔寡斷的談判者 l 系統而有條不紊地進行談判，并復述要點。
l 一段時間以后允許回顧討論的問題。
l 暫時休會，讓優柔寡斷的談判者咨詢其他成員。
l 用一種全新而有創意的方式來表述問題。
挑釁的談判者 l 重述所有事實，保持冷靜并避免情緒化的語言。
l 拒絕被拖入口舌之戰，時時保持冷靜。
l 堅定地表明侮辱、威逼和恐嚇是不能接受的。
l 提議休會直到消了火氣。
情緒化的談判者 l 不要質問談判者的動機或誠意。
l 談判者情緒突變時，不要打斷他；耐心等待，然后做出答復。
l 以合理的問題來回應情感的爆發。
l 暫時休會以允許情緒化的談判者平靜下來。
小提示55：當引入一個全新的問題時，要求休會。
小提示56：當你同意對談話不作記錄時，就要守約。
2.4.6暫停談判
對付計謀，例如情緒的突變，最自然的辦法就是暫停談判。休會本身就是一個延遲策略。如果一方要求暫停，另一方要么接受，要么取消談判。
暫停談判可以讓對方平靜下來，并認識到發脾氣不可能幫助他們達到目的。另外，如果出乎意料地引入新問題，還可用休會來回顧你的立場和戰術。然而，要清醒地認識到休會可能會耽擱達成協議而成為不利因素。如果要求暫停，在休會之前總結并記錄已進行的談判內容。
2.4.7暫停談判做非正式的討論
如果正式談判陷入僵局，以另外的方式繼續討論也許會有幫助。可以進行“非正式”會談，不把談話內容記入備忘錄，也不必僅僅局限于所討論的事情上。鼓勵自由地交談，并對對方做出讓步充滿自滿。既然不同的環境可能對輕松的談話更有益，轉移到就近的會議室。如果專家對某個技術問題意見不一，建議他們向其他專家咨詢。
私下閑談：遠離談判桌的雙方面對面非正式的閑聊，有助于排除談判中的障礙。利用這樣的機會來向對方表明你是理智而平易近人的。
2.5領會身體語言
談判中對方的身體語言透露了他們的態度。要觀察對方的眼睛——它是“心靈的窗戶”，也要注意臉部表情和姿勢。
小提示57：指定談判小組的一員觀察對方的身體語言。
2.5.1觀察基本信號
注視別人的眼睛表達一種想要與之交流的渴望。談話時，大多數人都會看著對方的眼睛。眼睛接觸是身體語言中最重要的一個方面，同時還要觀察對方的手勢和身體的姿勢，來判斷他們在想什么。
小提示58：要保持警覺，最關鍵的信號可能稍縱即逝。
2.5.2識別信號
只需一剎那，你就會得到對方對你所說的話的第一反應。觀察并理解他們的面部表情并加以運用，以突出你的優勢。向對方中最愿意接受他人建議的人發表你的意見。
表示反對：向后靠意味著敵意，交叉的手臂表示懷疑。
表現興趣：坦誠的表情表現出對談判的興趣，身體姿勢暗示了關注。
做出決定：直視意味著積極的思考，手支著下巴表示深思。
缺乏興趣：心不在焉的凝視意味著不專心，無意識地玩弄筆說明思想在開小差。
保持中立：眼睛睜大、表情熱情表示愿意討論，張開的雙臂暗示還沒決定
小提示59：相信自己對他人身體語言的直覺。
2.5.3對付欺騙
談判中經驗豐富的談判者能運用身體語言來誤導對手。不要被表面現象所迷惑，做到藏而不露并不難。這樣的人實際上很可能在準備著更大的行動。所以，總是將對方個人的身體語言與其他人的身體語言綜合起來考慮，甚至在談判很順利的時候，也要保持警惕。
2.6建立優勢
聽過對方的提議以后，一旦雙方探明了各自的立場和態度，談判就可以認真地開始了。雙方對各自的立場重新評估以后，談判就開始朝著達成互惠互利的協議這個方向進行。
小提示60：如果問了很多“怎樣”的問題，意味著提問人愿意妥協
小提示61：觀察身體語言的變化，相應地調整策略。
2.6.1堅定自己的立場
聽完對方的提案之后，為了保持自己有利的地位，需要重新評估對手的策略和戰術。找出雙方都感興趣的地方，同時考慮準備做出的讓步。明確雙方的要求是否有較大的差別，你需要準備反報價來答復對方，或在開始爭辯之前做一些無關緊要的調整，來堅定當前的立場。
2.6.2采取理想路線
準備談判時，擬定的談判路線總是提交議案、討論、討價還價、結束。然而，實際談判往往在各階段來回跳躍，隨著各項提案的修改，每一方的主張都會有所改變。
2.6.3觀察面部表情
大多數人會不自覺地把情緒反映在臉上，因此要仔細觀察，是嘴角洋洋得意的抽動，還是忍不住地打呵欠等細微動作。這些信號在爭辯階段特別有價值，此時談判小組在探明自己的形勢。
惱怒：睜大的眼睛和抬起的眉毛傳遞了因受挫而引起的惱怒。通常，談判進程變慢時，就會發生惱怒。（緊張的下巴，睜大的眼睛）
厭倦：傾斜的頭，抬起的眉毛，逃避的凝視，一動不動的嘴都傳遞著厭倦。用厭倦的方式推進談判。（頭斜向一邊，堅毅的凝視）
懷疑：下意識地摸耳朵、躲閃的眼光表明聽者不相信對方說的話。（手摸耳朵，躲閃的眼光）
要點
l 一旦建立了優勢，就要運用恰當的戰術來保持。
l 如果對方的提案有新內容，應及時地修改我方提案，以適應新的情況。
l 應開拓所有可能的途徑：“如果我們那樣做，那么你們愿意……？”
l 總是以互惠互利的結果來達到目標。
小提示62：定期地審視的處的位置。
2.6.4進行辯論
一旦雙方已經概括出各自的基本立場，就要對潛在的假設和事實進行廣泛討論。辯論是談判進程中的關鍵階段。通過辯論，可以尋找雙方的共同點并堅持自己的立場。
如果相互譴責，那么辯論就容易使人情緒激動，不利于談判，雙方應平心靜氣地討論每一個分歧。如果受挫或想要發怒，盡力不表現出來。不要駁倒對方的觀點，而是致力于與他們結盟。結果對方犯錯，要清楚這會強化自己的優勢，也要允許對方體面地后撤。從雙方一致同意的問題開始討論比較好，然后一步步過渡到雙方的爭論焦點。
2.7強化優勢
在談判中取得上風會立刻強化論據。盡可能多地引用相關論據來鞏固優勢，以使對方被你的力量和細致周到所折服。
小提示63：使用重復和積極的身體語言來強調要點。
2.7.1保持優勢
力量就是你影響和控制談判的能力。當你提出一個充分而有力的建議時，要提醒對方注意拒絕你的提案所產生的不利因素，以便保持你的優勢。要讓對方盡可能心甘情愿地改變他們的立場，這有助于增進雙方的關系，避免陷入僵局。
小提示64：如有需要，就請中間人調解。
小提示65：絕不損害對方的尊嚴。
2.7.2保持控制
談判是一個充滿壓力的過程。他人的優點會給自己帶來無形的壓力，而且通常人們都想以最好的狀態表現自己，因此談判者對談判結果的焦慮會加重。有時談判會集中在某個易引起情緒激動的問題上，或者你會被對方的策略、手段所震懾。因而不要想一人獨擋八面，否則會失去對形勢的控制。討論要集中在要點上，如果有必要，要堅定地重述自己的立場。還要避免批評對手，在談判桌上絕不要試圖進行個人攻擊。
如果被迫讓步以避免談判破裂，應有附加條件。這樣的話，你的讓步就不會毫無回報。眼光要長遠，讓步只是一種達成協議的積極手段。
要點
l 必須冷靜而大聲地重復論點——堅定又不具挑釁性。
l 強調積極的方面而隱藏消極的方面，例如，“去年我們可能沒有贏利，但看看今年的數據”。
l 如果犯錯，要立即承認，這樣就能繼續自信地工作。
l 傲慢會使你喪失與對方達成協議的機會。
l 生意是做成的，不是贏來的。應該使對方相信生意成交會給雙方都帶來好處。
l 最初的目標必須牢記在心。
2.7.3達成協議
這幅圖表明兩種可能的談判路線。盡管開始非常積極，談判進程也可能惡化導致破裂。在這種情況下，談判者應該在次要問題上做出讓步，以避免談判陷入僵局，并取得雙方都滿意的結果。
積極地開始談判
討價還價開始得太快，不易靈活應對
做出讓步以避免陷入僵局
形成僵局，使談判破裂
對方企圖離開談判桌
重獲主動
2.8削弱對方優勢
為了使談判取得成功，在強化自己優勢的同時設法削弱對方。用一套或多套策略來削弱對方在談判中的影響。
小提示66：當對方喪失勢頭時，竭力擴大自己的優勢。
小提示67：避免在你力不從心時才討論主要問題。
2.8.1削弱對手
談判時，可通過懷疑他們資料的正確性來削弱對方的自信，甚至是他們的信譽。不斷地檢查對方資料的正確性，尋找弱點，例如邏輯錯誤、濫用統計數據、對事實的疏忽以及幕后動機等。避免用人身攻擊來削弱對方的優勢，否則，若對方以相似的方式做出反應，你會面對強烈的對抗。如果邀請第三方進行調解，無緣無故的攻擊也會使你失去第三方的同情。
小提示68：不斷尋找對方立場中的弱點。
2.8.2攻心術
在談判桌上富于情感，會說服別人相信你的感覺以及論據的真實性，并有助于削弱對方的優勢。然而，要謹慎地運用這個戰術，反復表演只會讓人對此無動于衷。情緒的突變會適得其反，除非小心處理；不要詛咒對方，否則，他們會發脾氣而導致談判破裂。
2.8.3識別錯誤
削弱對方優勢的有效方式就是批出對方提議中與事實不符之處或邏輯錯誤。留意對方對數據的選擇性運用：如果你得到的細切看起來太完美而不像是真的，詢問一些沒有論及的事情，因為他們可能會隱藏壞消息。如果你找到了缺陷，立即提出并讓每個人加以注意。
要點
l 威脅不是取勝之道——他們也會反擊。
l 如果談判一方的成員中有罷工的員工，他們的存在就已給對方帶來了負面的影響。
l 團隊合作有助于向對方持續施加壓力。
2.8.4運用戰術來削弱對方
戰術類型 怎樣運用戰術的例子
財政的
如果協議沒有達成，會增加單方或雙方的成本。 l 在解決貨主間的分歧之前，需要倉庫存放貨物，告訴對方這樣會導致成本增加。
l 向對方指出如果談判延期會產生機會成本。
法律的
運用制裁或法律禁令來阻止一方采取行動或拖延談判進程。 l 如果對方失利，而你有堅固的陣地，威脅對方將訴諸法律，并從時間和金錢上強調成本。
l 引起長時間的法律糾紛會使生產延期，并因此而失去籌措資金的機會而不能達成協議
社會的
從道德立場不贊成已提出的做法，以加強限制。 l 告訴對方，他們的提議對可能受其影響的人是一種侮辱。
l 表明與他人在同樣情況下接受的條件相比，提議是如何地不公平。
羞辱
公開羞辱對方或在對方同事面前羞辱某個成員。 l 為了損害對方的形象或名譽而羞辱他們。這會對他們的可信度產生長期的損害，但不會對對方的事業有災難性的影響。要清楚他們會在將來加以報復。
情感的
若對方不做出讓步，就使對方從情感上感到愧疚。 l 如果對方沒有做出足夠的讓步，就從感情上影響他們。注意這個戰術的效果會時好時壞。有時，情感上受到捉弄的人可能更不愿意做出讓步。
第3章 結束談判
只有雙方做出相互可以接受的讓步，談判才可能取得令人滿意的結果。
3.1適度讓步
適度讓步是一個討價還價的微妙過程。藉此，各方為了達成協議都做出一定的讓步。然而，如果你處于弱勢，或者你的主要目標只是把損失降到最低，討價還價可能是緊張而代價昂貴的。
小提示69：第一次只作最小的讓步——你可能會不需要作進一步的讓步。
小提示70：用堅定的目光表明每一個讓步對你來說都是嚴重的損失。
3.1.1做出讓步
當你被迫做出讓步時，一定要眼光長遠，這很重要。盡量通過以下方式達成對事態的某些控制；
l 估計一下你要放棄多少，給準備放棄的東西估個價，這樣就可以與對方的讓步作個比較；
l 不失面子地讓步。例如，如果你不得不在某個已經做了最后決定的問題上撤回，你可以說：“既然你在……上改變了你的決定，我們也可以在……上改變我們的決定。”
3.1.2假設性提議
在讓步之前做假設性提議，可以試探對方的靈活性。“如果”在下列問題中是一個重要的詞語，它不會讓你受到任何約束，還能幫助你識別哪些事情對對方重要。
“如果我們給你有另外一個一百萬的生意，你愿意給我們羅馬的業務和貨船嗎？”
“如果我給你90天的賒賬期限，而不是60天，你能先把以前的利息付清嗎？”
“如果我把價格降低20%，你能事先給我確定的訂單嗎？”
小提示71：不做無回報的讓步。
3.1.3討論細則
當談判快結束時，你需要討論協議的細則。使用假設性的提議有助于你估算出基本的交易額。協議的細則包括付費方式、付費時間、此協議實施多久后需修訂以及在實施協議過程中出現意外問題怎么辦，要不要尋求仲裁？
3.1.4成功交易
這是一個談判成功的例子。經銷商通過討價還價確定了客戶的心理價位，客戶以她能夠承受的價格得到了想要的東西。
案例研究
簡曾見過商店櫥窗里的一張紅地毯，非常想買。她走進商店問價錢，經銷商心里知道進價是150美元，但沒有告訴她售價，只是給她倒了一杯茶。
簡開始為購買紅色地毯打埋伏，說她想要偏棕色一點的地毯�！拔矣泻芷恋淖厣靥骸�，經銷商邊說邊向簡展示一些地毯。簡又改口，說她想要更厚一點的，經銷商說他也有這樣的地毯。
至此，簡決定為那塊紅地毯與經銷商討價還價。她再次問了價錢。經銷商說700美元。“這太貴了”，簡邊說邊開始還價。她出價300美元�！�650美元”，店老板說�！安唬x謝�！焙嗊呎f邊朝門口走去。經銷商怕失去這樁生意，終以300美元的價格賣給了簡，這是進價的兩倍。最終，皆大歡喜。
3.1.5一攬子談判
當談判趨近結束并開始討論細則時，盡量把各種不同的細則組合在一起討論。與其逐條談判，不如把相關的細則放在一起作為一個整體來談。這會給你讓步的余地，并對所作的讓步毫不心痛：你可以在這組細則中的次要問題上讓步，為實現主要目標提供便利。例如不單限于新的工資協議上，把提高工資與延長假期、提高養老金以及增加醫療保險的額度聯系起來，準備在養老金和假期長短上讓步，以達到減少工作時間這個主要目的。一攬子談判也是一個查明對方最關注的問題的好方法。比方說，你正與一位船東做生意，船東必須把半空的船裝滿，因此不會太計較托運貨物每單元的價格。
小提示72：在次要問題上讓步，以緩和在主要問題上的不妥協。
小提示73：提醒對方相互間的共同點，有助于打破僵局。
3.1.6注意整體中的各組成部分
這個餅形圖（圓形分格統計圖）表明了談判雙方在工資與利益的各個層面所花的時間。花時間最多的是薪水——員工最關心的。他們準備在員工假期和養老金上讓步，以便在主要問題上花更多時間。
員工薪水最重要，花了最多時間討論。
對雇員來說，工作時間是討論的焦點，所以花了相當時間來談判。
醫療保險的優先級較低，所以幾乎沒花什么時間討論。
養老金優先級較低，所以很快就處理好了。
假期優先級較低，與養老金同時處理。
3.1.7避免拒絕
一攬子談判的好處是可以拒絕最不重要的建議，而且不傷雙方的面子，同時運用假設性建議精益求精，直到達成妥協。根據對方的反應，你可以洞悉對方準備接受的東西以及他們可能放棄的東西。
避免對方拒絕你的最后提議。這會削弱你的談判立場，并難以恢復談判中力量的平衡。例如，如果對方說，“你最后的報價400美元是完全不能接受的”，而你回答“如果提到500美元怎么樣？”，這就會大大降低你方的信任度。當你即將達成協議時，要完善一攬子建議，以避免遭到全盤拒絕。
要點
l 每一方都必須清楚自己的目標。
l 所有的意見都應該是有條件的。
l 應該考慮到談判可能失敗。
l 當強迫對方讓步變得越來越困難時，可能此時應提出你的最后報價。
l 只有談判氣氛是合作的、善于接受的，才能提出最后報價。
l 必須說明對方最后的報價是實價。
l 必須允許對方在接受或拒絕你的報價之前暫時休會討論。
3.1.8記錄交易過程
一旦成功地完成談判，你就應對協議進行書面總結。這會避免混亂以及將來可能的反悔�？偨Y報告必須清楚地記錄誰得到了什么、怎樣得到、什么時間得到，以及所采取的行動。雙方都必須在協議上簽字。把任何模棱兩可的詞語明確化，例如“適當的”、“公平的”或“意義重大的”等等。如果說沒有充足的時間來馬上獲取每個人的書面同意，把談判的結論記錄下來（用電子詞簿、錄音機或筆記本均可），并在會后立即起草一份詳細的備忘錄。給對方一份，并要求他們書面確認備忘錄真實而公正地表述了談判結果。要迅速地把備忘錄發給相關的人，因為如果對已確定的協議有模糊和異議的地方，你可以再進行談判并迅速地解決問題。
作記錄：在談判中記筆記，或用電子記事薄來記錄協議。
3.2選擇結束談判的方式
即將達成協議時，檢查是不是所有參與方對問題的理解一致，并進一步確認已經達成一致的事項。然后，就可以結束談判了。有各種各樣的方式結束談判，選擇最適合自己的一種。
小提示74：記錄談判結束時所達成的所有協議。
小提示75：閱讀所有談判初期的記錄。
3.2.1集中在關鍵問題上
在結束談判之前，要明確地集中在焦點問題上，并且不以對對方談判策略的個人喜好來影響自己的判斷和決定，這很重要。你是否堅持要求出價再高一些以獲取利潤，還是僅讓對方認為他們殺不下你的價？
小提示76：討論并明確書面協議中任何模棱兩可的語句。
小提示77：確信沒有為加快談判的進程而忽略了一些問題。
3.2.2確定協議條款
在談判的這個階段，要保證所有參與方在談論同一件事情。檢查你打算用在最后決議中的詞語。如果是把草商業合同，把所有關鍵條款定義清楚，使用易于理解的詞語。清楚而準確地記錄各項條款是至關重要的，因為萬一發生爭議，雙方都將依照協議來解決。復查雙方對協議的理解，這樣也可以發現一些不曾注意到的誤解。談判在結束時必須解決這些問題，這些問題會給你或對方余地來討論新的妥協，例如，“如果我早知道你打算在紐約交貨，我絕不會同意這么高的運輸費——讓我們再考慮一下�！�
3.2.3結束談判的方法
結束的方法 需考慮的因素
做出各方都可以接受的讓步
提出并接受讓步有助于達成交易，不使自己處于危險境地 l 談判過程的繼續可以打破僵局。
l 對方力圖取得我方的更多讓步。
l 在談判后期讓步可能降低你的可信度。
在各方相互之間折中
談判中所有參與方為了達成協議都趨向妥協。 l 很難判斷什么是公平地妥協。
l 這表示你仍然準備讓步。
l 談判結束時，沒有哪一方會感到贏或輸。
讓對方從兩個都可以接受的條件中選擇一個
提供兩個不同的選擇，鼓勵對方向前推進 l 這意味著你的“最后”報價不是真正的最后報價。
l 找到兩個你可以同等接受的選擇對你來說不容易。
l 不能保證對方肯定會同意兩個提議中的任何一個。
引入新激勵或附加限制
引入新激勵或附加限制，給對方施加壓力。 l 附加限制的威脅會增加對方的敵意。
l 引入新激勵能夠完全改變談判力量的平衡。
l 言外之意迫切希望能夠與對方達成協議。
在最后階段引入新想法或事實
提出新想法新討論提供引子，并可能導致協議達成。 l 這會給對方做出新讓步的余地。
l 這可能會降低你的可信度——你應該早點提出新的想法。
l 這可能會削弱談判的基礎，并把你帶回到起點。
發生僵局時建議暫停談判
暫停談判給雙方時間來考慮如果無功而返會有什么后果。 l 這給各方機會向局外的顧問咨詢。
l 休會期間形勢會改變雙方的地位。
l 可能會難以在其他時間重新召集更深一層的會議。
3.3結束談判
選擇好結束談判的方法之后，就可以執行了，同時要注意對方情緒的變化。適時地提出最后報價，使之與談判的樂觀氣氛相一致。時機的選擇至關重要，會影響到談判的成功與失敗。
小提示78：結束談判時要堅定而自信，但不要有挑釁的意味。
小提示79：確信對手有充分的權威來結束談判。
3.3.1適時提出報價
不合時機地提出報價也許會被拒絕，同樣的提議也許在其他時候會被接受。在對方持接受態度時提出最后報價；運用所有技能來創造良好的氣氛：
l 表揚對方——“這個主意好極了。我認為鑒于此，我們可以提供……”；
l 自我貶低——“我恐怕不能想出什么好主意，但我們可以同意……”；
l 強調你們已經走得很近了——“我信為今天我們已經取得實質性的進展，而且我覺得能夠提供……”。
3.3.2結束談判
當談判小組準備結束談判時，他們將看首席代表如何走第一步。
表示贊成的身體語言
小組首席代表進行總結并提出最后報價
組員用數據支持首席代表
3.3.3委婉地提出報價
臨近結束時，要警惕“狼來了”。在談判初期，你也許覺得有必要暗示某些報價已達底線。談判者經常運用這種戰術，但小心不要直截了當地說這個條件是最后的，而實際上你知道這并不是。因為這會妨礙對方相信你的“最后的最后報價”。事先想好怎樣表述“最后最后報價”。要清楚地表明你寧愿做不成買賣也不愿意作進一步的讓步。
要點
l 如果已竭力強調這個報價是最后報價，就不要再提出其他建議。
l 談判小組成員之間應該能夠用身體語言來傳遞信息，相互確認這是己方最后的報價。
l 草率地完成達成協議的最后階段會讓你后悔。
小提示80：提出最后報價時應注視著對方。
小提示81：如果不滿意這個交易，就不要簽字。
3.3.4提出最后報價
用適當的措辭、正確的語調和身體語言向對方表明你正在提出最后報價。營造出堅決果斷的氣氛：收拾文件、站立、起步，總之是看起來要走的樣子（而你提出前面的報價時，你懶散地靠在椅子上，表示你期望談判繼續）。增加語音語調的緊迫感和堅決感，但不要草率地結束談判。
3.3.5強化最后報價
小心選擇措辭，暗示你將提出最后報價。堅定、毫不含糊地提出最后報價，用平靜、不容置疑的語調來加強影響力，并注視著對方的眼睛。
“公司高層沒有授權給我提供其他條件�！�
“這是‘最后的最后報價’。我已經沒有余地提出任何比這更進一步的東西了�！�
“已經比我打算的走得遠多了�！�
“我剩下的時間不多了。請盡快同意我的提議，因為我還有另外一個會要參加�！�
3.3.6鼓勵表決
你提出最后報價時，對方可能只是簡單地照單全收。如果不是這樣，你要稍稍刺激他們一下，促使他們提出你可以接受的最后要求。尋找他們還沒有想到的主意，甚至是明顯微不足道的事情，這有助于你達成協議。力圖使自己站在對方的立場上考慮哪些東西阻止了他們簽訂協議。
小提示82：強調爭辯中的共同立場。
3.3.7幫助對方做出表決
方法 結果
強調利益
集中向對方闡述這個買賣對他們如何有利。然而，你應該避免提到這個買賣同樣對你如何有利。 l 幫助對方看到他們事先沒有想到的由這樁買賣所帶來的好處。
l 創造一種雙贏情形，而不是有贏有輸。
鼓勵與喝彩
歡迎對方提出任何有建設性的建議，而不管這要花多長時間。如果你不想同意，在后續談判中你仍然可以拒絕。 l 讓談判在積極的氣氛中結束。
l 可以避免己方的反報價遭到批評。
l 避免在討論焦點問題的時候引起對方的反感。
避免贏對輸的局面
指出你正在尋找雙方都可以接受的結果。不要催促對方接受，以免對方將來感覺他們是被強迫接受的。 l 避免對抗，這會導致敵對形勢惡化并陷入僵局。
l 促進一種輕松的氣氛，在這種環境下比較容易提出富于建設性的建議。
l 允許提出反建議。
保全面子
用假設性的問題和假設性的提議給對方留一條退路。例如“你覺得……怎么樣？”“如果我們……怎么樣？” l 增加對方適當考慮你的提議的可能性。
l 讓對方在沒有什么壓力的情況下接受或拒絕你的提議，也許會更快地做出決定。
3.3.8促進互讓
在談判的每一個階段都需營造互讓的氛圍。在臨近結束時，應給對方留下你做事富有彈性、不武斷的印象。如果談判按照正確路線進行，互讓的氛圍應自然形成。每一方都意識到對方的論據有其立場，每一方都得在某些方面進行妥協。盡管談判接近尾聲，如果有必要，還是要在一些可用來討價還價的籌碼上堅持住（在次要問題上容易讓步）。不要太草率地對對方開出的條件做出答復。他們可能繼續提出你以前沒有考慮過的新的解決途徑。
要點
l 含糊一點可能會強化某個提議。有句古話：“外交就是模糊�！�
l 突然向前跳躍會使對主緊張，最好是慢慢移動。
l 有句諺語：“賣羊不如賣羊毛�！痹谥饕繕松喜荒茏尣剑我牡胤娇梢宰尣健�
l 應該避免聽起來像發號施令的措辭，例如“我堅持……”。
小提示83：要理解對方的猶豫。
小提示84：同意約定日期來回顧一下已經做出的讓步，以打破僵局。
3.3.9攻克最后一分鐘的猶豫
當談判看起來要接近尾聲時，談判雙方總是特別敏感。從達成口頭協議到簽署正式文件這段時間特別微妙。談判者常常緊張而且試圖在這個階段退出。
如果對方猶豫不決，要體諒他們。提醒他們這個買賣對你也意味著變化，你也同樣會緊張。如果對方堅持退出，向他們指出這種不守信用的行為會給他們臉上抹黑，讓人們覺得他們不可靠，會影響將來的談判。如果當時的情形允許你不顧對方的反對迫使對方同意，也要慎重考慮，因為這可能會較大地影響與他們將來的談判。
小提示85：要堅定而有禮貌，這會使你贏得尊敬。
3.4挽回破裂的談判
談判破裂時，立即采取行動以阻止事態惡化到無法挽回的地步。如果讓破裂的談判惡化下去，持續的時間越長，對立的形勢就越嚴峻，就更加難恢復一種不偏不倚的態度。
小提示86：切忌“以牙還牙”。
3.4.1控制損失范圍
為了把談判破裂所引起的損失限制在最小范圍，雙方應盡快重新溝通。最好的方法就是面對面對交談。然而，如果談判破裂的程度已經很嚴重了，也許以書面方式進行和談更合適，尤以電子郵件最佳，因為它既隱秘又迅速。
憤怒而去
憤怒的談判者不愿意繼續下去
同組成員解釋同事的行為
對方首席代表對離席表示憤怒
對方成員站起來挽回局面
3.4.2治愈裂痕
盡量不借助外力就挽回談判。如果一方的某個成員已經離席，勸說他的同事把他請回來。如果對方全體離席，立即派己方與對方關系最緊密的人把他們請回來（通常是白臉）。如果買賣告吹比有一個不盡如人意的交易更糟的話，不要讓破裂的狀態繼續。如果自己不能解決，就須要求助于第三方，例如調解人、仲裁人。
小提示87：如果談判恢復，不要堅持要求道歉。
3.4.3談判破裂的過程
既然喬的一個目標是保護他與基姆的公司的供給關系，離開是處理受挫狀態最糟糕的方式。以后的關系因喬的憤然離開而受損害。請第三方來調解比較好。
案例研究
喬去臺灣向基姆的公司索賠，因為喬的老板向基姆的公司訂購的一批自行車出了問題。喬知道有其他供應商很樂意向他們提供自行車，但他不愿意破壞與基姆已建立起來的良好的供給關系。
基姆無權從金錢上補償喬；她所能做的只是換貨。喬說因采購了錯誤了物資而使他在公司名譽受損，而換貨不足以補償。
喬預定了一張機票，將在3小時以后起飛。他發現基姆滔滔不絕地談話是在拖延時間，保持禮貌只會使他得不到任何東西，他生氣地站起來離開了房間�；贩浅擂危幌虢兴貋�，以免失去面子。
喬目前在美國購買自行車，基姆的公司因此而受到損失。
小提示88：罷談之后要立即與對方接觸。
小提示89：約定日期為阻止談判破裂引起的損失擴散而商談。
3.4.4處理故意破裂
有時，談判的一方故意想要談判破裂。如果你方出乎意料地公布了一條完全有損對方的消息，他們要私立即讓步，要求休會，要么造成談判破裂。雖然這沒有什么益處，但他們會強烈地認為繼續下去會有損于自己。如果發生這種事還必須，保持冷靜，并力圖通過和解來挽回局面。
3.5借助調解人
你已經利用了所有的解決途徑，而談判各方仍然沒有達成一致意見，這時就需要調解人了。同意調解說明各方都有解決問題的意愿。
小提示90：把利用第三方視為積極的一步，而不是失敗。
小提示91：借助調解之前要三思，因為費用很昂貴。
3.5.1理解調解的過程
調解是一個過程。在這個過程中，按照事先的約定，陷入僵局的各方將考慮第三方的建議，但不一定要接受。調解人作為談判各方的仲裁人，盡量找到雙方談判議程中的共同基礎。一旦建立了某些共同基礎，調解人就能夠開始從僵局中找出雙方可以接受的解決途徑。
3.5.2調解人的角色
理想的調解人應該是公正的，能從各個角度考慮問題；他還應該是雙方都認可的人，了解情況，能幫助各方找到他們自己的解決方法，并迅速地準備建議。
在任何時候不偏不倚
全方位考慮問題
幫助對立的各方相互溝通
幫助各方尋求他們自己的新的解決方案
提出其他解決辦法
向各方解釋事態
3.5.3選擇調解人
調解人必須被雙方都認為是公正的，也必須知識淵博。他了解事情的經過并能提出對雙方都中肯的明智勸告。
最好是指定一個有威信的人（例如，有相應經驗的前高級雇員或退休的外交家）作為調解人。盡管他們的威信會影響最終結果，但如果他們沒有能力提出解決辦法，一個調解人有效裁決的能力就會受到限制。考慮選用一個不太張揚的人來調解：例如，能夠橫向思考的人，對這個僵局沒有成見的人，為最好地解決僵局能夠提出各種有創造性建議的人。
小提示92：各方渴望繼續談判時，務必借助調解人。
小提示93：考慮用非常規的建議來解決僵局。
3.5.4培養既是談判者又是調解人的角色
從一開始就采用雙重角色有助于談判的順利進行。第一種角色是有明確目標的談判者；第二種色是一位試圖調和己方的目標與對方的目標的調解人。簡而言之，在尋找共同基礎并提出雙方可以接受的建議的同時，要力圖完成自己的目標。
談判者兼調解人的角色必須具有多面的性格并擅長交際。問問自己是否有適于雙重角色的天性：是不是在生活中尋找平衡，是不是趨向于說“我們”而不是“我”？不要讓具有強迫或挑釁傾向的組員來擔此角色——他們可能更適于堅守陣地并提出建議，如果談判破裂就需要靠邊站。
起平衡作用的角色：談判者兼調解人的角色需要公正地確保各方的最大利益均得到滿足。
3.6申請仲裁
如果談判破裂，亦可以通過仲裁來解決分歧。這包括引入第三方來幫助打破僵局。根據仲裁原則，要求雙方遵守仲裁委員會做出的最后裁決。
小提示94：值得為一個好的裁決而傾己所有。
小提示95：確保完全理解裁決的過程。
3.6.1選擇仲裁機構
如果需要仲裁，有幾個選擇：可以向行業中臨時性的仲裁機構申請解決爭端；也可以要求獨立法庭、個人、或專業團體來做裁決。然而，這要求有資格的專家參與，并簽定正式的協議，這樣的仲裁非常耗時而且費用昂貴。因此只在確信別無選擇時，才走這一步。
3.6.2仲裁者的角色
理想的仲裁人應該是不偏不倚、受各方尊敬、有權實施判決、并對判決謹小慎微的人。
對所有問題有見識
在談判中保持公平
幫助雙方找到解決辦法
在雙方之間做出裁決
考慮導致僵局的導火線
找到可通過法律手段實施的決議
3.6.3起用仲裁者的優勢
訴訟中的仲裁者需對談判雙方做出公正的裁決，并實施判決。仲裁能夠有效地阻談判雙方在沒有達成協議前就終止談判，盡管在極端的情況中，可以要求法庭來執行判決。
收集有關爭辯雙方的所有資料，可以讓仲裁者詳細地了解案情。幅地仲裁機構獨立工作，秘密地聽取雙方的案情，只向有關的各方宣讀判決，這就避免了使當事雙方曝光，為當事雙方免去了許多麻煩。在商業爭端中，訴諸法庭必然使當事人成為大眾焦點，這使許多公司都唯恐避之不及。
要點
l 當大多數談判者的利益難以調和時，申請仲裁是恰當的。
l 律師和顧問經常擔當仲裁者。
l 仲裁人擔當著類似于法官的角色，他們的判決可以由法庭實施。
l 仲裁人可以決定如何在談判各方之間分配訴訟費用。
l 一些合同要特別指明仲裁程序以備發生爭議時之用。
小提示96：選擇雙方都能完全信任的仲裁人。
小提示97：如果必要，要求第三方指定仲裁人。
3.6.4利用法庭執行判決
訴諸法庭是談判小組不得已而求助的手段——在他們自己不能達成協議，又不能接受無論是調解人還是仲裁人的判決之后。法律程序的費用比較昂貴，并會將爭端暴露給公眾。這常使談判者無奈地處于新壓力之下，因此盡量在提請法庭訴訟之前采納合法的建議。例如，有短期現金周轉問題的公司應該力圖與債權人私下達成新的還債時間表。如果這些問題在法庭中解決，會陷入宣布破產的危險境地，在這種情況下，公司和債權人都得不到什么。
3.7實施決議
一旦達成協議，無論是自力更生還是依靠第三方的幫助，都需要實施最后決定。起草一份實施計劃，指派合適的人來執行。
小提示98：就協議內容的執行次序達成一致意見。
小提示99：為實施協議內容，起草一份確定的時間進度表。
3.7.1就實施達成一致意見
談判中無論雙方在什么時候達成協議，必須把條款記錄下來并在上面簽字，作為雙方同意接受的證據。緊接著，必須就如何實施協議達成一致意見。你可能覺得指派一個聯合小組把計劃付諸實施比較合適，或者要求一個獨立小組來監督這個項目。如果商定的條款在最后期限之前沒有實施，你是否希望執行懲罰，這應該在計劃階段盡早決定。懲罰措施可以采取法律制裁或罰款的形式。在實施協議階段通常會出現意料不到的問題，所以要指派一位小組領導來嚴格監督實施過程。
3.7.2好好利用團隊
一旦斯蒂芬談妥了協議，他就給各團隊成員分配明確的責任，極好地利用了他們的才能。當地重新考慮他的策略時，他給助手做了充分而簡短的介紹，并給她一個嚴格的最后期限來及時地完成工作。
案例研究
斯蒂芬經營一家小的設計師事務所，接到了一個翻新一幢寫字樓的大項目。他談妥了工作完成的時間和費用，完成的期限是6個月。
斯蒂芬知道就靠他自己不能完成工作，于是雇傭了一位室內設計師來為這幢大樓布置窗簾、地毯等室內陳設，一位行政助理來監督項目的每日進展情況。這使得他能集中精力、專習致志地從事改造大樓的設計工作。
隨著工作的展開，顯然斯蒂芬沒有時間來處理大樓里管子工和電工的事務。他把這項責任移交經他的助理，非常仔細地向她做了指示，并給她一份時間緊湊的日程表，要她嚴格按表行事。最后，這項工作提前完成，并且費用沒有超出預算。
小提示100：決定在實施協議過程中誰需要定期地更新資料。
3.7.3指派一個小組
被指派實施所有協議的人也許沒有參加過實際的談判。對他們來說，清楚而準確的資料是至關重要的。當指派一個小組并分配明確的任務時，要特別注意簡潔。每項任務誰最合適？誰需要知道什么？小組成員如何得到資料，以及從誰那里得到？什么時候他們收到最新信息，以及給他們多長的準備時間來按最新信息行動？
小提示101：留一個好的最后印象。它與第一印象一樣重要。
3.7.4安排實施進工
談判決議直到實施了才算成功。因此設定一個最后期限，并建立一個實施計劃。經常檢查實施計劃的進展情況，任何進度上的脫節會影響協議的完整，尤其是如果在談判既定目標基礎上做出重大讓步，就更要求及時實施協議。如果出現其他問題，通過進一步的磋商來解決。
3.7.5積極做出反應
當如何實施協議的最后一致意見達成時，積極而熱情地做出反應，在談判桌邊營造一種良好意愿。微笑、握手以及相互熱烈地祝賀。
自我能力評估
無論是在生活還是在工作中，每個人都會頻繁地卷入到談判中去。為了在談判中取得成功，必須評估自己的能力�；卮鹣铝袉栴}，看看自己的表現如何，在最接近自己的選擇上劃勾。要盡可能的誠實：如果答案是“從不”，選擇1；如果是“總是”，選擇4；依此類推。把所得的分數加起來，參考后面的“分析”來評定自己的得分，看看什么地方需要改進和提高。
選項：1從不 2有時 3經常 4總是
1、在談判之前我先研究對手。 1 2 3 4
2、在設計策略之前我要閱讀背景資料。 1 2 3 4
3、我非常清楚談判的主要目標。 1 2 3 4
4、我選擇適合自己目標的談判策略。 1 2 3 4
5、我的談判策略能使我取得我的主要目標。 1 2 3 4
6、當借助代理人時，我充分而簡潔地向他們說明情況。 1 2 3 4
7、當借助代理人時，我交給他們所需要的權力。 1 2 3 4
8、對于談判我的態度靈活。 1 2 3 4
9、我認為談判是雙方獲利的機會。 1 2 3 4
10、進入談判我志在達成滿意的協議。 1 2 3 4
11、我用通俗易懂的語言表達觀點。 1 2 3 4
12、我邏輯清晰、條理清楚地表達觀點。 1 2 3 4
13、我有意識地運用身體語言于對方交流。 1 2 3 4
14、我避免暴露對方的弱點。 1 2 3 4
15、在談判的任何時候我都保持禮貌。 1 2 3 4
16、我提出的最后期限合乎實際，并由談判認可。 1 2 3 4
17、我用直覺來幫助我理解對方的策略。 1 2 3 4
18、必要時我有足夠的權力做出決定。 1 2 3 4
19、我對于對方的任何文化差異感覺敏銳。 1 2 3 4
20、作為談判小組的一員我能勝任。 1 2 3 4
21、我能客觀地看問題，并能從對方的角度看問題。 1 2 3 4
22、我知道如何引導對方出報價。 1 2 3 4
23、我避免首先提出報價。 1 2 3 4
24、通過一系列有條件的報價，我在達成一致意見上去的進步。1 2 3 4
25、我一步一步地接近最后目標。 1 2 3 4
26、我把表露感情僅作為策略的一部分。 1 2 3 4
27、我定期地總結談判中已經取得的進步。 1 2 3 4
28、我有策略地運用拖延辦法來讓自己有時間思考。 1 2 3 4
29、當談判陷入僵局時，我引入第三方。 1 2 3 4
30、我雇用調解人作為打破僵局的有效途徑。 1 2 3 4
31、我保證任何條款都由各方簽署同意。 1 2 3 4
32、在任何可能的時候，我寧愿談判的各方都是贏家。 1 2 3 4
分析：現在你完成了自我評估，把所有的分數加起來，閱讀相應的評價來檢查自己的表現。五輪談判中取得多大的成功，重要的是要記住總有提高的余地。明確自己的薄弱環節，參考本書的相關章節，在哪里會找到實用的建議和訣竅來幫助你學會并磨練談判技巧。
32——64：談判能力差。學會使用并明白談判成功所需要的基本戰略戰術。
65——95：有一定的談判能力，但某些地方有待提高。
96——128：談判相當成功。繼續為未來的談判做充分的準備。
| 
